GEMS最终因为负责人的更换而断资兴万家，证明了引入风投本身就存在风险。由此可见，选择投资人非常重要，如果风格不搭，肯定不是明智的选择。　　　　

　　行业“教父”带队 、全明星团队运营、风险投资助力，如此豪华的阵容也会在短短几年中一败涂地？兴万家超市的起伏令人大跌眼镜。从起步到完结，兴万家仅仅坚持了4年，而最初创建时它曾被万众瞩目，被追随者仰慕。可惜现实却不相信过去的辉煌，即便拥有顶尖的操盘阵容，雄心勃勃的兴万家也未能逃脱失败的结局。

　　尴尬谢幕

　　兴万家是顶着光环诞生的。2003年初，被尊为零售业“教父”的原华润万佳总经理徐刚带领原万佳的一班精兵强将在深圳创办了兴万家连锁超市，由于徐刚的辉煌经历和万佳团队的能力，这支创业团队被称为“梦之队”。而最初风险资本的之所以垂青兴万家，也与徐刚有很大关系。

　　1994年，徐刚受邀接管濒临倒闭的万佳百货，仅用6年，他便把当初亏损3000万元的企业做到了出售时身价6.3亿元，并创造出了被广泛模仿的“万佳模式”。徐刚因此成为中国零售业的一面旗帜，就连大名鼎鼎的沃尔玛也表示，在中国超市零售业界，最值得尊敬和值得佩服的对手就是万佳。

　　正因为徐刚的出色履历，香港GEMS风投公司相关负责人认可兴万家这个项目，对其进行了注资并控股，成为兴万家最重要的支持力量，再加上曾成功经营万佳的领导团队，兴万家可谓有领袖、有队伍、有经验、有投资，看似占尽优势。在与投资公司的合作顺畅时，兴万家曾逐渐展开规模建设，在不同地域开设分店，稳步推进自己的势力。但谁也没有料到的是，被各方看好的兴万家，却在最终覆灭时表现得非常狼狈。

　　2007年中，随着风投停止注资的消息传出，兴万家在各地的供货商开始集中催讨被拖欠的货款，更有不少地方出现了厂家抢货的场面。而此时，兴万家根本拿不出钱来结款和安抚供货商，最终其数家店面被封，被迫停业。与创办时的备受瞩目相比，兴万家和掌舵人徐刚的境遇可谓冰火两重天，令人不胜唏嘘。

　　两难境地

　　把风投与连锁超市结合起来，兴万家似乎披上了先锋外衣。但实际上，风投成了兴万家倒闭的导火索，而本应属于强势的专业实力，兴万家也没有建立起来。

　　2004年9月，兴万家改为中外合资企业，外资占67％股份。到了2005年，兴万家已经由兴万家（香港）有限公司100％控股，它的股东是香港的GEMS风险投资公司。后来，经所有股东同意，投资总额由6800万元增至1.2亿元，注册资本由3870万元增至6470万元。然而到2007年1月，GEMS风险投资公司发生人事变动，负责兴万家项目的执行董事离职，接手的负责人是一位英国人，他对兴万家这个项目的发展状况不满意，宣布不再向兴万家增资。

　　从这时起，兴万家的经营资金开始出现紧缺。2007年3月底，GEMS向香港高等法院申请对兴万家进行清盘，消息一经传出，供货商立即开始“挤兑”，局面不可挽回。

　　风投的风险

　　兴万家的成长和发展过程中，其对于资本的依附其实非常严重，一旦遭遇撤资，便失去了支柱。为了实现规模化经营，兴万家需要得到资本的输血，以形成竞争优势。但是兴万家的发展速度却无法让风投满意，几年之中，才开了5家店，并且在前期出现了亏损，这样的成绩达不到风投所要求的回报。如此矛盾之下，悲剧的结果并不意外。

　　首先，从资本层面上言，兴万家引入的是风险投资，而风险投资的要求大多是高风险、高回报。因此，富含高科技、商业模式新颖的项目更适合风投的胃口，他们之间的合作也更容易契合。因为这些行业充满未知的机遇和冒险似的快感，一旦成功便能迅速产生高额回报，而且这一新兴行业中不乏完全在风投输血下快速成功甚至极度成功的案例，令风投对于该行业充满信心、信任和兴趣。

　　相形之下，连锁超市是模式成熟的传统行业，带给资本的惊喜难免有限，即使中国市场潜力巨大，但本土及外资零售巨头在其中的竞争已经非常激烈，新参与者想脱颖而出绝非易事。因此，资本带给兴万家起步的帮助，却不能保证有耐心给予其足够的成长时间。

　　成也萧何败也萧何

　　有分析认为，徐刚没有完成从职业经理人到企业家的转变也是兴万家未能成功的要因。实际上，这个观点正好可以解读为什么“梦之队”的传统操作模式不能再度显灵。在原来的万佳，即使是原来的亏损状态下，企业也已经搭建起初步规模和运营程序，职业团队可以在成熟模式下维持惯有传统，只需找到不如人处，把它做得更好即可。但开创新事业，需要的是一呼百应和持续忠诚，企业家不但要有统帅三军的能力，还需稳稳笼住合作伙伴的心。

　　在兴万家创立之初，很多供货商因为信任徐刚的能力，相信兴万家的未来，而与其展开了合作。但是兴万家与供货商的合作模式并没有创新，与其他零售商的作法一样是押款压货，供货商先提供货物，货款交付期则得不到保障。其实，兴万家的做法是行业潜规则，但作为一家新超市，在规模未形成之前，采购能力与大超市相去甚远，议价能力也偏弱。如果兴万家能提供给合作者更好的保障或者信心，形成与他们一同奋战的氛围，或许会得到更长久的支持。很可惜，兴万家未能拿出更好的条件，这种氛围没有被打造起来。

　　当资本断血后，立即风云突变，笼罩着明星般风采的兴万家表现出毫无自救能力的现实，只能眼睁睁看着与供货商的矛盾集中爆发，最后匆匆谢幕，“梦之队”的偶像光彩也就彻底暗淡下去了。
　铜锣湾：旋转的过山车

　　“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。仅仅10多年的时间，铜锣湾即从绚烂归于惨淡。辉煌时，每月都有新店开张，有如烈马狂奔；到如今，一两年才开一个店，又如蜗牛爬步，掌门人陈智的“过山车”玩的是险象环生。

　　陈智“造摩”

　　陈智有着天生的商业头脑，从服装店到服装批发市场，再到电器城，陈智的每一步都在引领市场风气之先。

　　上天似乎是在有意激发陈智的潜力。从“店”、“市场”到“城”，陈智刚刚尝到甜头，回头一望，身后仿效者如云。紧着着，客流被稀释，业绩开始下滑。

　　这让陈智很困惑。探究后他发现，门槛太低是主因。这催发了他寻找一种门槛和技术含量都很高的商业业态的决心。

　　1995年，流行于欧美的“Shopping Mall”（摩尔）进入了陈智的视线。这让陈智喜出望外，他认为这种集购物、休闲、娱乐、餐饮、文化展示以及其他聚会等于一体的综合性消费平台，在中国大有前途，一次全新的商业机遇正来到面前。

　　1997年，陈智租下深圳华发北的三幢厂房，开始了“造摩”运动。他从600多个备选名字中选择了“铜锣湾”为公司命名，Mall也在中国的商业业态中有了一席之地。

　　经过三年的筹备，铜锣湾广场华发北店于2000年底开业。这个占地6.5万平方米的店面里，百货、超市、运动营、名店坊、会所一应俱全，消费者在购物之余还可以享受读书、打球、做美容多种服务。这给深圳的市民带来了全新了消费体验，也让陈智“快乐就是购买力”的Mall购物理念得以照进现实。

　　华发北店红火超出了陈智的想象，暴涨的人气吸引了多家大型百货公司和几十家餐饮店。店面所在的区域很快发展成繁华的商业街，物业出租率和租金均大幅上涨。虽然取得了开门红，但由于店面太小，让陈智觉得还远未达到他心目中的“Mall”水准。

　　但随着铜锣湾广场华侨城店于2002年正式开张，铜锣湾Mall的范本就此确立。这家称得上是国际标准的景观式购物中心，里面分布着铜锣湾百货、沃尔玛购物广场、易家侬家家具广场、顺电电器城等主力店，以及6个室内景观中庭，16处中、西餐馆配套休闲设施，这标志着陈智对Mall的运作手段已经纯熟和老练。

　　华侨城店的样本，成了铜锣湾扩张的筹码和可以讲述的故事脚本。让陈智感觉自己已经站在了通往全国Mall连锁的宏伟台阶上，这一刻，他期待已久，这一刻，他豪情万丈。

　　铜锣湾模式

　　Mall是一个专业而复杂的系统，除了房地产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理等各方面的整合，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店复杂的多。

　　事实上，在国外一座Mall的运营，有一套相对固化的流程。从买地开始，设计、规划、石工、招商，一个项目至少要5年。这种模式有着明显的弱点：一是投资太大，一个Mall投资十几亿甚至几十亿元；二是周期太长，实现盈亏平衡至少5年，要收回全部投资就得十几年甚至几十年。

　　这种模式让陈智觉得太慢了，他决定换一个“玩法”——每个城市都不缺在建和建好的商业地产，而合理规划，快速招商，最终为Mall带来人气和客流的专业能力才最稀缺。用陈智的话说，那就是“专业的事情交给专业的人来做”。

　　每到一个新城市，进行项目合作谈判时，陈智和他所在的铜锣湾则把这种专业能力当成自己的资源，铜锣湾给当地地产商灌输的是一种分工的意识，铜锣湾的品牌和经验可以帮地产开发商节约规划招商成本和时间成本，并通过打造商圈人气带来整个地价的升值，后者则更容易让地产开发商心动，开发商们往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。而与政府的谈判亦然。

　　一旦在谈判中获得主动权，陈智便开始要求对方在强弱店设立、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持，通常铜锣湾的百货店前半年可以免租，在一些三级城市，政府或地产商甚至会提供优惠的条件，如承诺18个月收回投资开始赢利，否则地产商参与追加投资。

　　谈好物业，接下来最重要的工作是招商。商业链条的节节相扣起到了杠杆效应。所有的品牌都希望能不断进入新的市场，只要有一个合适的渠道。而铜锣湾则可以用其不断扩大的网络作为与品牌商谈判的价码。这样投资期短，回收快，风险也小，一个新的MALL或百货回收投资时间被缩短到了平均18个月。

　　这样，陈智找到了一种轻资产经营、低成本扩张的模式，通过谈判，用最低成本租赁物业，在此基础上搭建一个平台，将手头的品牌商资源整合在这个平台上，并进行管理经营，同时，铜罗湾Mall或百货又变成了所有利益者的资源。这也几乎是MALL在中国实现快速扩张唯一可行的路径。手握100多个城市政府和地产开发商邀请函，陈智无法不升出打造“铜锣湾MALL帝国”的野心。

　　疯癫扩张

　　2011年3月17日，南昌铜锣湾(国际)广场破土动工，为了这个45亿元的投资，陈智已不下20次来南昌考察，这似乎可以看出陈智的谨慎。而在这之前，陈智建店从来都是“只看报告就拍板”。

　　华侨城店之后，陈智开始了他的“并吞”全国的计划。2003年，珠海店开业，迈开了走向全国的第一步。2004年铜锣湾集团已经在全国13个省、28个城市建立了商业网络，在北京、天津、长沙、武汉、重庆、大连等全国各地设点布局发展Mall产业。从2003年的3家到2006年50家，仅仅用了不到3年的时间，堪称速度惊人。

　　铜锣湾的布局中，有个特别的现象，那就是一二三线城市通吃。不但一线城市如北京、深圳，二线城市如长沙、成都设店，而且像唐山、株洲、开封、嘉兴等被认为商业土壤贫瘠的三线城市也成了陈智脚下的金矿。

　　布局的顺利，让陈智信心满满。“我们将会每年新增6~8家新的Shopping Mall购物广场和百货店”，在北京独资Mall签约仪式上，陈智豪气十足地说。

　　但身边人的开始担忧起来，当铜锣湾开到第7家连锁店的时候，有人高喊“太快了”，当开到第20家的时候，外界纷纷惊呼“疯狂”。而陈智的回答是：我们距离开到100家连锁店的基本目标还很远，必须抓住机遇赶快上规模。

　　对于扩张的速度之所以毫不担心，对于外界的担忧之所以充耳不闻，是因为陈智心里有底。他认为，铜锣湾有较为成熟的核心管理理念和手段，一般都是与当地的地产商或商业企业合作，自己投入的资金并不多，实现扩张主要依靠自身筹集资金并快速回收，银行贷款基本没有。加上铜锣湾品牌影响力日渐提高，投资建设一个Mall，在18~19个月之后就能盈利，扩张并没有让陈智觉得资金特别吃紧。

　　“铜锣”破音

　　但事情的发展并没有预想般的顺风顺水。2006年铜锣湾百货在成都、重庆地区的合作出现变数，项目面临终止的危险。而自2005年10月份，集团旗下位于兰州、烟台、大连、河源的百货店相继歇业，主要原因是由于拖欠货款、工资等。如大连铜锣湾百货有限公司拖欠几百名客户大约500多万元货款，拖欠电费几十万元，员工工资几十万元等。

　　同时，铜锣湾在其他地区的Shopping Mall或百货店也在某种程度上遭遇到了招商瓶颈。

　　问题恰恰出在资金链上。对一切非正常速度扩张者，周边的人都会做预言家的判断：资金链迟早要出问题。在短短三年内就在全国58个城市开设了48家Shopping Mall，以及10多家百货店的铜锣湾集团，资金链成了一道无法躲避的谶语，开店的速度越快，预言变为现实的速度也越快。

　　此外，由于选址失误、商品定位不准、运营费用过高、招商情况不佳等问题，让一些店面成了“包袱”，只有一关了之。

　　为解资金短缺困局，继把铜锣湾总店转让给深圳京基集团后，2006年，铜锣湾集团又引入印尼第一大财团力宝集团“救驾”。印尼力宝财团注资11亿元，控股铜锣湾百货业态板块，而铜锣湾将把扩张重点转向Shopping Mall业态。

　　有关人士表示，“铜锣湾的未来肯定是要依靠更优质的资源和平台来支撑。因此陈智此时出售百货，以摩尔网络为平台专做商业地产，是明智的选择。”

　　贴牌之弊

　　对于铜锣湾遭遇的困局，一位接近铜锣湾的人士分析称，这背后是铜锣湾近乎疯狂的快速扩张，贴牌的发展模式，导致经营管理后续乏力。

　　在发展之初，陈智较为谨慎，主要采取了整体包租的形式。这一阶段，陈智在各地开发的Shopping Mall中，都将铜锣湾百货作为主力店放在Shopping Mall中，以此给其他商户信心。陈智也为此投入了真金白银，仅在东莞华南Mall身上，就投入了2000万元。

　　但自走上了扩张之路后，迫于资金的压力，铜锣湾由最初的实体经营转向了品牌经营，希望通过贴牌的模式，实现资金的快速回收。

　　在扩张后期，只要地方开发商每年缴纳100万到300万的品牌使用费，就可以使用铜锣湾的牌子。而这些Shopping Mall多位于二三线城市，无论从城市的消费能力还是铜锣湾自身的招商能力，都不足以吸引商家入驻。而招商不力、经营困难的局面不断出现，让合作双方矛盾凸显，导致很多开发商陆续弃船逃生。

　　业内人士分析，铜锣湾的做法也有些讨巧，似乎在抢时间扩张。虽然在短期内获得了不少租金差价、品牌使用费、管理输出费用等，但随之而来的门店危机使其无法回避品牌的透支，“作为一家品牌输出企业却不太重视自己的品牌。”

　　“快慢”反思

　　铜锣湾在春风得意的时候，却意外跌跤，这让人惊讶，也引起人们反思。

　　铜锣湾的店面大步前进之时，它的经营能力却停留在了原始的状态：加盟+收费=铜锣湾。通过十多年的发展，积累了大量的财富，但却没有积累起来商业经营经验，从企业文化建设，到企业管理流程，到品牌推广运营，到商业管理输出，到团队打造模式均没有形成系统，杂乱无章。

　　为求快速发展，铜锣湾在各地所经营的分店几乎都是贴牌的，从这个角度看，铜锣湾只是在出售品牌，并且出售的是品牌知名度资产，而非美誉度资产，而这恰是核心资产。

　　沉淀的不好，扩张的太快，管理模式落后于企业发展，这是铜锣湾挫折的原因，行稳方能致远，这是铜锣湾带来的警示。

　　挫折带来了反思。2008年，是陈智反思的年份，铜锣湾做了新的发展规划。

　　而最主要的调整，就是铜锣湾从原来的合作、租用为主的快速扩张模式，转向自己建店、自己经营的“慢模式”。

　　近两年，铜锣湾Mall只扩展了几家，而且都是自建店，完全没有那种一年几十家的豪气。

　　太快反倒慢，而慢有时就是快。

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