经纪业务亟待转型

　　1、传统的粗放式经营模式制约了经纪业务的发展。尽管这些年证券交易技术不断升级，国内券商无论是在经营战略还是经营模式上，无论在服务内涵还是服务广度和深度上，依然停留在原始、初级层面。

　　2、成本居高不下。营业部一般按行情火爆时的要求对场地、设备和人员进行最大投入，最大供给能力在行情清淡时利用率很低。

　　3、业务品种单一，缺乏有效的盈利模式。经纪业务佣金收入约占券商收入总额50%以上。券商长期依赖于佣金收入，缺乏有效的多元化盈利手段。

　　4、业务辐射能力弱，网点分布不均匀。国内券商营业网点布局不合理，分布不均匀，主要体现在两个方面：券商总部所在地网点集中度相当高；券商营业网点主要分布在各大中城市，县级以下地区相对较少。

　　我国证券经纪业务的经营模式一直采用“以证券营业部为基础”的经营体制———营业部为客户提供证券交易代理服务和资讯、咨询服务，服务方式以营业大厅加柜台服务为主，营销方式基本是“坐等客户上门”。然而，在佣金自由化和金融全球化的发展趋势中，以营业部为基础的经纪业务发展模式受到了巨大的挑战。

　　随着证券经纪业务向非现场交易的形态发展，同时集中交易技术得到广泛应用，功能齐全的营业部必须向客户服务中心和理财中心转变。

　　定位三个并行中心

　　基于营业部客户资源开发、客户资源管理和经纪业务具体操作三项基本内容，可将转型后的营业部定位为营销理财中心、运行保障中心和培训中心三个并行中心。

　　营销理财中心的顺利运行由客户资源开发与管理工作两块内容构成，靠产品和营销将客户吸引进来，靠提供咨询、信息、个性化理财服务而将客户稳固在营业部。当然总部要为营业部提供产品、咨询、研发方面的支持。营销理财中心可视业务需要设若干市场部或组成营销团队。

　　运行保障中心为营业部的运行保障、风险控制中心，是营业部的基础部门，维持营业部的日常运转。下设交易综合部、财务部和电脑部，为前台员工提供基础性服务。

　　培训中心是为营业部员工提供理念、技能、团队建设培育的部门，同时也是客户培训的执行者。总经理是营业部总内训督导。

　　营业部有效运作应以总经理有效的组织管理为前提，管理水平、效率的提升和灵活、富有竞争力的运作机制将是业务顺畅开展的基石。

　　各职能中心薪酬与考核

　　1、运行保障中心：

　　A=月基本工资*80%；B=月基本工资*20%*个人KPI考核系数；C=个人增量客户净佣金收入*提成比例α+其它业务净收入*提成比例β。D=财务部、电脑部经理津贴、清算员、兼职内训师等特殊岗位津贴。

　　副总经理或总经理助理工资按照岗位确定月基本工资，根据各自分管的职能中心的考核办法进行考核。总经理月固定工资和年薪提成依据现行的薪酬政策执行，月固定工资在营业部月基本工资总额中预发，而年薪提成由公司统一发放，不在营业部领取。年薪的提成采用分档累进递减方式，并引入进步奖励和退步抵扣概念。

　　2、营销理财中心：

　　A=月基本工资*60%；B=月基本工资*40%*所在团队KPI考核系数；绩效工资B：考核营销团队对存量客户的管理、服务的成果及对营销目标的完成情况，营业部可综合考察客户历年交易量、资券总值、资产周转率、平均佣金率等因素，以各团队创造的净佣金收入为划分标准将客户相对均等地分至各团队，设置资券总值增长率、客户资产周转率、平均佣金率、营销目标完成情况、费用控制指标和对其它团队的支持六项指标。

　　对于营销理财中心内不设子团队的营业部可仅考虑前五项指标，权重略作调整。设营销总监的营业部，对营销总监的考核设定前五项指标，根据整个中心目标完成情况确定个人KPI系数。

　　C=个人增量客户净佣金收入*提成比例α+其它业务收入*提成比例β(提成比例的设定同运行保障中心)。

　　D=兼职内训师津贴，适用于兼职内训师由营销理财中心员工担任的营业部。

　　3、培训中心:

　　A=月基本工资*70%；B=月基本工资*30%*营销理财中心KPI考核系数；D的计算同运行保障中心员工；专职内训师主要工作是培训营销理财中心的员工和部分核心客户，中心业绩可反映内训师工作的成效，因此依据营销中心资券总值增长率、客户资产周转率完成情况和营销目标完成情况对内训师进行考核。(亚洲证券 李薇)